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物流社會化:海爾聯姻互聯網技術的供應鍊啟示

去年,張瑞敏接受《福布斯》中文版專訪,被問到對馬雲的看法時,他是這樣回答的:“馬雲做的非常不錯,他打造的平台使各方面力量充分聚集在一起。對我們來說,做一個新的商業生态圈,最重要的也就是開放。我們希望,最後把我們這個傳統的企業變成一個平台型企業。”

随後不久,海爾便宣布與阿裡巴巴聯姻。這既是張瑞敏對海爾網絡化戰略的一次落地,也是馬雲又一次在借力打力。

整個2013年,傳統企業與互聯網企業的愛恨糾纏,也可以說畫上了一個大的句号。就更廣層面而言, 線下零售商(尤其是賣家電、建材、家具的)的空間再一次遭到擠壓。憑借經年累月建立的物流體系,傳統家電制造企業搭上電子商務這趟快車,一定程度上扭轉了 “連鎖零售商搬運工”的悲情角色。

此次合作,海爾集團旗下香港上市公司海爾電器引入阿裡巴巴集團28.22億港元的戰略投資。其 中,5.41億港元用于認購海爾電器旗下日日順物流9.9%的股權,13.16億港元用于認購海爾電器發行的可轉換債券(未來可轉換成日日順物流 24.1%的股份),9.65億港元以認購新股方式獲得投資完成後海爾電器2%的股份。

張瑞敏堪比企業家裡的哲學家,談到一些企業變革方面的話題,他的話語體系通常是宏大的。他為海爾網 絡化戰略設計的實施路徑:企業無邊界、管理無領導、供應鍊無尺度。如果仔細想一想,任何一個目标的達成,都足以造就一家偉大的公司。因為企業無邊界涉及開 放式創新,管理無領導涉及組織模式變革,供應鍊無尺度涉及按需定制與柔性生産。

實事求是的說,管理無領導和供應鍊無尺度方面的變化,外界很難看到具體個案,它們全都隐藏在企業樸 實無華的日常運作中。但是這一年來,海爾在企業無邊界方面着實有些動作。以資本合作為紐帶,海爾希望在全球整合研發與品牌資源,在中國整合物流與數據資 源。前者體現在海爾集團旗下A股上市公司青島海爾引入投資者KKR,後者體現在此次與阿裡巴巴的合作。

張瑞敏用王維的詩形容與阿裡巴巴的合作:“行到水窮處,坐看雲起時’。行到水窮處就是指如果傳統模式、傳統經濟不颠覆就會到山窮水盡的境地。坐看雲起時,互聯網這個‘雲’起來了。通過雙方戰略合作,整合雙方優勢資源,共同打造一朵最亮麗的‘雲’。”

不過,傳統經濟要颠覆自我得有所依托,否則馬雲是看不上的,雖然他說:“新經濟不是單純的數字經濟,真正的新經濟是實體經濟和數字經濟的完美結合,是‘虛’跟‘實’的完美的結合。”

受物流條件限制,電子商務(無論B2C還是C2C)最初都從經營小件商品開始,大家談論最多的也是京東快遞如何如何,凡客如風達如何如何,順豐速運多麼迅猛高效。但配送大件物品最牛的團隊未必來自上述公司,日日順物流就是海爾手中最有力的一張牌。

海爾與阿裡巴巴合作,是企業内部物流社會化的一大嘗試。目前,日日順物流在全國擁有9個發運基 地,90個物流配送中心,倉儲面積達200萬平方米以上。已建立7,600多家縣級專賣店,約26,000個鄉鎮專賣店,19萬個村級聯絡站。并在全國 2,800多個縣建立了物流配送站和17,000多家服務商網點,在全國串成一張家電及大件商品的倉儲、物流、配送、安裝一體的服務網絡。

這些還隻是表面數據,最有殺傷力的是張瑞敏的這段表述:“以海爾物流限時達為例,過去物流送得怎 樣,需要通過各種信息來評價,最後得出是多少分。現在我們直接由用戶來評價。怎麼評價?很簡單,我們對用戶承諾按時送達,超時免單。如果承諾7點鐘送到, 但是超過了7點才送到,這個訂單就免費。